《颠覆竞争》

首先我们来明白一个问题，竞争的本质是什么？

有一种说法，说竞争的本质是“赢”，也就是通过竞争来获取胜利的成果。这也许是对竞争的最普遍的一种认识，但是竞争的胜利就一定是赢吗？

价格战是商业竞争当中最常见的模式，而当年中国彩电业的价格战则将之推向了顶峰。

20世纪90年代后期，随着彩电技术门槛的逐步降低，中国彩电业在生产技术、产销量等方面全面进入成熟期，2000年，中国每年生产近4000万台彩电，远远超过日本、美国，成为世界第一彩电生产大国。而此时，国内城市家庭彩电拥有量已经超过100%，彩电年需求量仍在2000万台的水平上“踏步”。在这样的背景下，中国彩电业价格战进入白热化时期，以长虹为首的彩电企业再一次掀起了更大规模的价格大战。这场价格战的苦果是彩电全行业的亏损。占据彩电行业前两把交椅的长虹和康佳，2000年的利润与每股收益下降都接近或达到50%，其它彩电企业无不如是，而高路华这样新兴的彩电企业在价格战当中其产品质量也是一路下滑，最后沦落为“低质低价”的代表。

彩电价格战的影响不仅在于这些企业的经济效益，更为严重的是。在国产彩电价格战的同时，全球范围内的彩电技术升级换代在这个时候发生了。平板电视远远早于国内企业预期地走向了前台，到2004年平板电视一举超越CRT彩电，成为市场主力。技术革新给深处价格战中的中国彩电业无疑是一记重重的闷棍。技术门槛再次成为国内彩电企业面前的一道坎，刚刚兴盛的中国彩电业又一次陷入被动。

在上面的这个案例当中，以长虹、康佳为代表的彩电龙头企业，确实通过竞争淘汰了相当一部分中小电视厂商；也通过价格战在市场份额上占据了相当大的优势，可以说他们是“赢得”了战争的。但是，正如此后长虹董事长倪润峰所言，在这一系列的价格战当中，长虹病的不轻。不仅是长虹，而且是整个中国彩电行业。

竞争中的“赢”，事实上我们更可以看做是一个具有相对性的“胜负”而已，只是相对直接竞争对手的一种参照，而没有致赢的必然性。甚至在很多时候，赢得了战争、输掉了战役成为商场寻常事。真正的赢，不应相对、无关胜负。

市场占有率辨析

在说到竞争的相对性的同时，不得不提到的一个概念是——“市场占有率”。这是一个在竞争中被提及的最多的一个概念，凡竞争必“占有率”。

市场占有率用来体现产品的市场份额，明确企业在市场当中的地位。我们需要重新审视的是，既然这是一个“率”，那么同样这也是一个相对性的范畴。很多人在竞争当中强调了一个“占有”，却忽略了“率”的相对存在。

传统上的市场占有率，是100%，然后瓜分。这就涉及到一个100%的范畴认定的问题，也就是这个市场是固定的还是变化的问题。正如上文中所提到的中国彩电业的竞争，中国彩电业巨头们选择了瓜分现有市场，在现有蛋糕的大小上抢蛋糕吃。反观日韩厂商，并没有加入到市场抢夺当中来，而是选择了推动行业发展，开创新的市场。当平板彩电技术成熟、生产规模化之后。原先已经饱和的彩电市场，瞬间呈现巨大空间，对于平板电视的消费需求被打开了。而国产彩电厂商抱守的那块市场，也因为需求的转变而被严重挤压，“率”的下降也让量严重缩水。

由此可见，盲目的对市场占有率的追求，很容易致使企业发展走向狭隘。此外，市场占有率，是一种相对数据，他的对比对象是同行业产品，而市场上品牌及产品的最终受者是消费者，所以“竞争力”莫如“亲和力”。

和市场占有率类似，在商业竞争日益激烈化的今天，量化竞争已经成为当今竞争环境的一个普遍存在。竞争理论在发展过程当中已经将经济学、统计学等学科进行整合，形成了一门具有现代科学色彩的学科。量化竞争，给竞争带来了更为具体的科学化色彩，竞争力指数、核心竞争力指标等现代竞争名词和计量方式刺激着企业管理者的神经。

从这些专业上来看，确实这些专业化的竞争数据的出现，是值得称道的，确实在很大程度上给企业的市场行为带来更为标准、客观的数值，这些都很好。但是值得提醒的是：

首先这是一种参照值，而不是决策当量；通过这些数据去明白一个品牌经营的状态，这是没有问题的，但是如果为了追求这种数字，当作企业和品牌的目标，那就是误入歧途了。

其次，数字不是万能的，正如我们的世界有着物质文明和精神文明两种文明所在。以纯物的形式去表现文化层面的内容显然是不合适的。

我们简单的以企业品牌营销为例。品牌营销可以分为销售、传播、经营三大板块。销售板块我们很容易通过数字来体现；传播板块则需要区分对待，有具体数值也有很多非量化元素，比如用数字去体现传播效果是并不客观的；而经营板块，则更为复杂，涉及社会与文化层面，量化的结果将使其失去本来意义。

竞争的价值

古人说: “生于忧患，死于安乐”。竞争的价值意义在各种描述当中也与此息息相关。我们可以做一个大致的总结，基本上，对于竞争价值的描述涵盖了：

1、 促发积极性，激发潜能、实现自我的完善和提升；

2、 形成危机与紧迫，提升效率、提高成绩；

3、 脱颖而出、获得承认；

4、 促进发展与进步；

从结果层面来看，竞争确实可能会带来以上这些结果，然而这种结果却并不是必然的。比如，竞争促进积极性，这一点无需否定。但是只有竞争可以促成积极性吗？答案显然是否定的。虽然，在一个竞争环境当中，会让人诞生危机感，这是克服人天性中的一种散漫的一种有效方式，是一种外在的推动与促进。但是纵观这些竞争价值，我们不难发现：竞争下诞生的这些价值的作用力均来源于外在，这种作用力虽然无可否认，并不具备唯一性，竞争可以达成，其他模式同样可以达成！同时这种外在的作用力往往是一把双刃剑，积极性是伴随着副作用的。

A公司是一家国内大型生产制造企业，公司实行严格的内部竞争机制。研发竞争、设计竞争、生产竞争、销售竞争，并形成了一套标准的末位淘汰体系。从执行上来看，A公司的这种竞争模式执行得也非常不错，很少有不公平现象发生。执行之初，全员的积极性被充分调动，生产效率有了大幅度的提高；然而执行半年之后，问题开始接踵而来，核心员工开始频繁跳槽、研发设计能力下降、员工薪酬诉求增加、消费者投诉比率上升……

在这个案例当中，竞争所带来的副作用非常典型。可以说，通过竞争实现这些价值的首要条件是从竞争中获得胜利；但即便是胜利，同样会出现信心被打压、理想现实化、责任隐藏于结果之后等竞争并发症。往往，越是竞争中的胜利者越是会陷入不断的竞争当中，因为竞争中寻找到的价值往往会让人忽略竞争之外的价值。那么这样，竞争的价值确实应该重新审视一下。

那么如果我们抛开竞争呢？

B公司也是一家国内大型生产制造企业，公司在设定基本目标的前提下实行宽松管理，给予员工更多关心，特别注重培养员工的企业责任感；生产环节，鼓励以老带新、鼓励技术交流；研发环节重视人才培养，常有学习进修；销售上注重区分对待，寻找问题多过对结果的追求。在这种环境下，B公司的氛围非常和谐，员工的很多行为均源于自发，而且随着公司的壮大，这种气氛日益浓烈，一些人甚至慕名而来，加入这间企业。

放下竞争不是不要效率不要结果，而是由内产生一种推动力量。与在竞争的外力作用下诞生的这些价值不同，内在精神力量靠的是信心、理想、责任，而所创造的推动价值毫不逊色于竞争所带来的。

A公司在国内并不少见，B公司则并不多见。在很多人的眼里B公司的这种模式过于理想化，但是这种内在触发的力量，虽然看似理想化，但是却是真实可以实现的。关于理想实践化这一点，在此后的会详细提及，这里不多做展开。

我们观察竞争的要素，并不难发现竞争本质、竞争价值当中所潜藏的相对性与副作用。竞争并没有人们一直所期待的那么神奇，在竞争的环境当中，狭隘是最大的衍生品；竞争在带来价值与利好的同时，也在某种程度上限制了发展的目标。从赢的绝对追求，导向胜利的相对结果，这也是竞争之殇！